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套档规则成为实施薪酬改革的关键
发布日期:2012-05-04    标签:绩效考核,薪酬管理咨询,薪酬管理结构

 薪酬套档的常见方法有两种。一种是将薪酬应降部门作为补贴予以留存,以后利用考核结果逐年冲减,实在质是以薪酬本钱换取改革空间,这种方法比较温顺。另外一种偏激进的处理方法,是将薪酬应降部门按照逾额累退的方法按比例予以留存,例如直接扣除薪酬管理咨询应降部门的百分之四十,将薪酬应降部门的百分之六十予以留存,或者根据详细情况和员工可接受程度设置两档比例,薪酬应降部门超出薪级薪档一倍的部门按照百分之六十留存,未超过一倍的按照百分之五十留存,以后也可以按照考核结果逐年冲减。当然,详细情况还要根据企业的业务发展状况、人才需求量、现有员工素质,并结合人才市场的供求关系而定。
  在为L企业设计薪酬体系和薪酬套档时,考虑到其目前业务发展迅猛;高级治理、技术人才重要且稀缺;企业利润良好;人力本钱在本钱中的占比并不高。在与治理层充分沟通的基础上,我们提出解决方案:
  1.核结果进行薪酬调整:如果考核结果为“合格”,保留目前薪级薪档,如果为“不合格”,下降为原来的薪酬水平所在的薪级薪档;如果考核结果为“优秀”,则可以晋升一档。
  2.薪酬高于尺度的最高值时。保持原有薪酬水平不变,将其薪酬定为该薪级最高一档,并在其薪酬结构中增加“特别补贴”一项,数额为现有薪酬超出部门。以后每年根据该员工年度绩效考核结果调整“特别补贴”,假如为“合格”,不再进行薪档调整,假如为“分歧格”,可以一次或者分多次调低“特别补贴”,直到将其薪酬降到该薪级的正常范围内,假如考核结果为优秀,则调整薪级薪档,薪酬增加部门从“特别补贴”中扣减,“特别补贴”的比重降低。
  在枢纽的治理和技术人才的引进上,往往采取协议薪酬的方式,同样因为缺乏尺度,随意性较大,导致统一级别的职位,薪酬差距过大,为企业治理的不和谐埋下隐患。当矛盾集中到必需解决的程度时,专业人士(招聘有经验的人力资源总监或引进专业的咨询机构)的参与是理想的选择。中小企业在飞速发展阶段,往往因忽视或者无暇顾及内部治理而产生良多题目,其中薪酬方面是题目高发区,凸起表现在两个方面:因为没有薪酬体系,缺乏同一的薪酬尺度,往往泛起统一岗位新进员工比老员工薪酬水平还要高,招来一个新员工打击一批老员工;
  为企业建立薪酬体系,从而明确各个职位的薪酬水平、薪酬管理结构、薪酬调整的程序与方式。