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企业绩效管理存在的基本问题
发布日期:2012-07-02    标签:绩效管理咨询,企业管理

绩效管理的管理结构


  在绩效管理咨询过程中,不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得,也往往会需要不同的主体进行分析和改善。传统的国有企业在组织绩效管理工作时,往往是党政工团和职能部门一起参与,考核内容抽象而片面,导致考核时间冲突,考核内容重叠,考核过程形式化,且政出多门。因而,只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理,才是最为高效的。我认为,一些企业或咨询公司推行的所谓360°管理考核体系,人力资源管理现状调查报告(6个ppt 2个doc)是对360°管理理念的机械化理解,其结果是耗时费力,没有多少实际价值。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。因为只有综合管理部或企划部,才拥有协调企业资源的能力,才拥有战略实施的回口管理职责。

而在新兴企业中,绩效管理又简单地成了人力资源部的工作,考核重点集中在行为绩效,而对工作的实质内容的评价,常常是通过间接地、上下级“评分”的方式完成。所以,在绩效责任的分解和反馈过程中,需要设定顺畅的管理关系,在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。

绩效管理的定位

 目前,企业的绩效管理,在执行过程中,常常变成了绩效考核。包括一些咨询公司提出的绩效管理方案,也只是考核方案,而非管理方案。绩效考核的目的,主要用于指导企业内部利益分配,体现薪酬的公正性。这些指标往往关注于企业财务报表中的局部问题,对企业发展战略的支持性不足。

  对绩效管理定位的片面性,是导致企业管理激励性差,管理改革难以成功的重要原因。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连,也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效,因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。

  这种以偏盖全的考核容易导致这样的结果:企业年年都能够完成甚至超额集团下达的指标,但市场竞争力并没有因此增加。各部门绩效考核成绩都很优秀,而企业绩效却没有很大的改观。

  按照现代企业管理思想,绩效考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制,通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善,从而推动企业员工共同努力,实现企业战略目标。在此基础上,将绩效考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。

  目前,很多企业都把绩效考核简单定位于一种利益分配的依据和工具,这虽然有助于转变员工的职业意识,但也会产生一些消极的后果,例如,员工把绩效管理简单地理解为“罚钱”制度。


绩效管理的管理周期

目前,由于企业开展绩效管理的目的主要是用于指导奖金的分配,因而考核期往往与奖金分配周期保持一致。

  在实践中,我将管理周期分为两层:

  第一层是评价周期,可以与奖金分配周期保持一致。评价周期主要适用于设定周边绩效指标和部分任务绩效指标的管理周期。

  第二层是指标周期,不同的绩效指标需要不同的考核周期,可以分别按月、季或年设定或累计。

  通常,评价周期比大部分指标周期要长一些。例如,对于周边绩效的指标的管理周期,通常是半年或一年,因为这些关于员工的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论。

  分层设定管理周期的价值在于:在适宜的时间段内,考核者对被考核者的工作产出形成较清晰的记录和分析意见,品质培训便于快速响应和改善,避免绩效管理咨询评价的滞后风险。